Artikkel on ilmunud Postimehes
Kellel meist poleks lapsepõlvest veel meeles see tunne, kuidas üritasid täiskasvanute seltskonnas sõna sekka öelda, kuid sinust lihtsalt räägiti üle. Keda see lapse arvamus ikka huvitab. Või teisel juhul inimesed küll kuulsid, kuid ei kuulanud, mida sa päriselt ütlesid. Osa juhte ja töötajaid käitub täiskasvanunagi samamoodi, jätavad inimesed vestlustest välja või kuulevad, aga ei kuula, mida inimene tegelikult öelda tahab.
Seega on siin suur küsimus, kas oleme täiskasvanuna välja kasvanud nendest lapsekingadest ning oskame juhina päriselt iga inimesega meie tiimis arvestada, neid kuulata ja kõigile võrdselt sõna anda. Näen tööelus tihti, kuidas juhid vahel ei tajugi, et see, kui palju keegi nende tiimist koosolekutel, arupidamistel ja ajurünnakutel sõna saab, on tegelikult täiesti juhi kätes ja tema enda juhtida.
Enim levinud juhtide vabandused igale tiimiliikmele hääle andmisel kõlavad järgmiselt: «Kõik ei tahagi koosolekul rääkida» või «Ta on introvert ja introverdid ei taha teiste juuresolekul koosolekul sõna võtta». Äärmuslikumad juhtumid on sellised, kus juht oma tiimiliikmetele koosolekul üleüldsegi ei annagi sõna. Ta arvab, et tema on juht ja juhina peabki ta ise kõik teemad kõigi eest ära rääkima ning pärast veel ka välja tooma, mida keegi ja kuidas tegema peab.
Juhid, kes ei kuula, on lõpuks ümbritsetud inimestega, kel pole mitte midagi öelda
Mulle meeldib liiderluse eestvedaja Andy Stanley ütlus, et juhid, kes ei kuula, on lõpuks ümbritsetud inimestega, kel pole mitte midagi öelda. Tegelikkuses soovivad absoluutselt kõik inimesed olla kaasatud ja oma mõtteid avaldada. Selleks on vaid vaja luua õige keskkond ehk õhustik, anda võimalus ja luua harjumus. Usun, et keegi ei ürita vastu vaielda sellele, et kõik inimesed on suutelised mõtlema. Siit edasi on küsimus, kui nad on selleks suutelised, kas siis sina juhina oled oma tiimi võtnud kogemata inimesed, kel pole midagi asjakohast ja tarka öelda?
Juhtimiscoach Nancy Klein liigitab kuulamise erinevatesse kategooriaasse. Esimene neist algab vägagi levinud ja tüüpiliste olukordadega, kus üks inimene räägib ja teised segavad pidevalt vahele. Inimene ei saa tegelikult mõelda, kui tema jutule pidevalt vahele räägitakse. Seltskondlikul kogunemistel ja loba juttu ajades võiks arvata, et taoline käitumine on ju täiesti okei, sest eesmärgiks polegi mõtlemine, vaid lihtsalt meeldivalt koos aja veetmine.
Kui me aga ka siingi kohal mõtleme, kas sellises vestluses me päriselt kuulame teist, siis vastus on ilmselgelt «ei». Kui inimene segab teise jutule vahele, tähendab see seda, et ta ei ole kohal ja ei pühendu teise inimese kuulamisele, vaid mõtleb samal ajal, mida vahele kommenteerida või millist oma lugu jagada. Seega asub ta aktiivselt ootama võimalust, et oma mõte või lugu letti lüüa.
Kui me töö olukorras soovime anda inimesele võimaluse mõelda, tuleb talle anda aega ja mitte vahele segada. Mõtte- ja vaikusepausid on parimad viisid, kuidas inimese mõtlemist ergutada. Kui tekib vaikuse paus, tunneme end vähekene ebamugavalt või hakkab meie mõistus igavust tundma, mis omakorda tähendab, et aju hakkab kiirelt mõtteid ja ideid genereerima.
Mida isegi juhina teinud olen, on kuulamine koos multitasking’uga. See tähendab, et ma ei ole inimese jaoks tegelikult täielikult kohal olnud, vaid poole kõrvaga kuulanud ja samal ajal meilile vastanud või mõnda muud tegevust teinud. Neuroteadus kinnitab, et see on puhas legend, kui me arvame, et saame 100 protsenti tähelepanuga tegeleda mitme tegevuse või teemaga korraga. Kui tahame pühenduda ja päriselt kohal olla, töötab üks asi korraga.
Ka Nancy Klein toob välja, et kõige enam mõjutab mõtlemise kvaliteeti see, kuidas inimesed meid kohtlevad ja see tähelepanu, mida neile anname. Seega inimese tähelepanu kvaliteet defineerib teise inimese mõtlemise kvaliteedi. Niisiis parim, mida saad juhi või inimesena teha, on kuulata ja austusega tähele panna inimest katkestamata ja kritiseerimata.
Kui igapäevasest tööelust taas mõningaid elulisi näiteid toon, meenuvad olukorrad koosolekult, kus juht ütleb vahele: «See ei ole selle koosoleku teema«, «Sinu teemaks on meil nüüd mõni minut aega jäänud, püüa selle sisse mahtuda». Kui püüaksime vaadata, mida tunneb oma mõtteid avaldada püüdnud juht või töötaja, võiks see kõlada järgmiselt: «Minu mõtted pole olulised», «Mina pole oluline», «Minu jaoks ei jäetud/leitud aega». Ilmselgelt ei tunne see inimene, kes tahtis oma mõtteid avaldada, et need oleksid oodatud ja olulised.
Samas võtan kõrvale teise juhi, kes lahendas analoogsed olukorrad ütlustega: «See on väga oluline teema, millest sa räägid, tänasel kohtumisel oleme aja planeerinud x ja y teemadele. Kas Sulle sobiks, kui lepime selle arutamiseks eraldi aja kokku?», «Täna on meie esimeste päevakorrapunktide arutelu olnud põhjalikum. Kas Sulle sobib, kui võtame Sinu teema järgmisel koosolekul esimesena ette, sest tahaksime kogu sinu ettekande põhjalikult ära kuulata.» See inimene tunneb, et tema teema on oluline, kuid lähtudes tihedast kohtumise ajakavast, planeerime sellele eraldi aja või käime läbi järgmisel regulaarsel kohtumisel.
Seega kuulamine ei võrdu vahelesegamise, pauside täitmise, nõu andmise ega ka oma lugude rääkimisega. Kui anname inimesele nõu, võtame temalt võimaluse kohtuda tema enda parima ja geniaalseima ideega. Inimene teab tegelikult ise, mis talle parim on ning teiseks on ta kordades enam motiveeritud ellu viima oma ideid, kui teostama teiste omasid. Mulle meeldib ka väga teadmine, et kui mõistus suudab välja mõelda probleemi, suudab ta välja mõelda ka vastuse. Vahel on vägagi asjakohane nõu anda, kuid eelnevalt tasub lasta inimesel endast maksimum anda.
Alati on olemas perioodid, mil inimene vajabki väljaõpet. Kui sulle tuleb uus töötaja, kel on erialast kogemust vähe, on loomulik, et juht õpetab ta välja ning seda ootabki temalt ka töötaja.
Eksime kui arvame teadvat, mida teine öelda soovib
Veel üks laiem teema, mida töötajatelt ja juhtidelt kuulen, on arvamus, et me teame, mida teine inimene mõtleb või öelda tahab. Ka siinkohal kinnitavad uuringud, et see on puhas legend ning 90 protsenti juhtudest me eksime, arvates teadvat, mida teine öelda soovib. Kirjanik Kurt Vonnegut on öelnud, et inimestena oleme veendunud oletajad. Me mõtleme iseenda mõttes välja, mida me arvame arvavat, et teine mõtles või miks ta midagi ütles või tegi või kuidas ta asjadesse suhtub.
Näen coaching’utel juhte, kes ütlevad, et tunnevad ja tajuvad inimesi. Kas see tegelikult on ikka nii ja kas me küsimata saame päriselt teada, mida teine inimene tegelikult mõtleb? Kui tuua siia veel üks eluline situatsioon, siis näeme seda paarisuhtes – üks osapooltest solvub ja ei suhtle enam paarilisega. Olukord, mida kirjeldame sõnadega «pilt on, aga häält ei ole». Nendel juhtudel paariline ei selgita, mis temas toimub, vaid hakkab agressiivselt ootama, et teine mõistaks, miks ta solvunud on.
Oluliselt lihtsam on küsida, mida teine inimene mõtleb või väljendada oma tundeid: kui sa ütlesid nii, pani see mind end tundma naa. Nii saab õhk puhastatud ning tekib selgus, mida keegi päriselt mõtles või kuidas teine ennast pärast öeldut tundis.
Seega tegelik kuulamine algab sealt, kus inimene võtab aja, et olla päriselt kohal ja keskendub teisele, tehes seda vahele segamata, täiendamata, oma vaatenurkasid lisamata. Meistriklassiks muutub kuulamine siis, kui suudame teha seda hinnangutevabalt ja neutraalselt, kritiseerimata ja hinnanguid andmata. Kui seda nii teha suudame, tunnevad inimesed, et olid päriselt kuulatud.