Juhina tuleks enamus tagasisidest andmata jätta

Sissejuhatus

Tagasiside on juhtimise üks olulisemaid tööriistu, aga ka üks lihtsamaid kohti, kus eksida. Eriti siis, kui tagasiside muutub automaatselt kriitikaks, “hamburgeriks” või ühepoolseks hinnanguks. Selles postituses räägin, miks suur osa tagasisidest võiks jääda andmata, miks “sandwich” meetod kipub tekitama valveolekut ning mis aitab päriselt kaasa õppimisele, usaldusele ja käitumise muutusele.

Põhipunktid

• Enamik tagasisidest, mida tahaksime välja öelda, ei aita teist inimest edasi ja võiks jääda andmata.

• Negatiivse mõtlemise kalduvus teeb kriitika andmise lihtsaks ja konstruktiivse tagasiside andmise raskeks.

• “Hamburgeri” meetod kipub tekitama ebaselgust ja valveolekut, sest inimene hakkab ootama “aga” osa.

• Kõige väärtuslikum tagasiside sünnib siis, kui inimene jõuab ise arutelu käigus järelduseni, mida teha teisiti.

• Tagasiside peaks olema dialoog ja tulevikku suunatud, mitte mineviku “lahkamine”.

• Tunnustus ja usalduse väljendamine loovad pinnase, et kriitikat üldse kuulda võetaks.

Juhtidena ja kolleegidena oleme väga varmad inimestele tagasisidet andma ning eriti negatiivset tagasisidet. Seepärast väidangi, et eriti juhtidena, peaksime me enamuse tagasisidest, mida tahaksime välja öelda, andmata jätma. Seega võib huumoriga öelda, et hästi antud tagasiside, on andmata jäetud tagasiside. 

Millegipärast kipub kogu tagasiside andmine meil juba algusest peale viltu kiskuma. Ega neid põhjuseid ei olegi vaja kaugelt otsida. Tuleb tõdeda, et inimestena oleme me tugevad mõtlejad ning ka väga negatiivsed mõtlejad. Stanfordi Ülikooli doktor Fred Luskini uuringute alusel mõtleb üks inimene päevas keskmiselt 60 000 mõtet ning 90% neist mõtetest on korduvad. Lisaks näitavad uuringud, et 80% keskmise inimese päeva jooksul mõeldavatest mõtetest on negatiivsed.  Selle statistika põhjal saame aru, et me mõtleme liiga palju, vägagi negatiivselt ning korduvaid mõtteid. See on alus sellele, miks meil on niivõrd raske anda tagasisidet, mis teist inimest päriselt edasi võiks aidata. 

Kuna meie mõtted on niivõrd negatiivsed, kipume valdavalt nägema ja otsima seda, mis on läinud halvasti, mis meile ei meeldi või mida ja kuidas saaks teistmoodi teha. Juhina kipub see mõte tihtipeale minema sinna, et tiimiliikmed peaksid tegema nii, nagu juht arvab, et on õige teha. 

Tagasiside andmisel soovitatakse sageli kasutada nn hamburgeri meetodit, kus 7:1 või 5:1-le tagasisidest moodustab 7 või 5 ühikut positiivne ning ühe osa kriitiline tagasiside. Ehk alguses kiidad, tood välja, mida töötaja on hästi teinud, seejärel kiidad veel ja veel ning vestluses ühes kohas tood välja, millega juhina rahul ei ole ning kõige lõpus rõhud taas millelegi positiivsele. 

„Hamburgeri“ meetod on ajalukku vajumas 

Proovisin ka ise juhina mõnda aega „hamburgeri“ mudelit kasutada. Kuid seejärel lõpetasin ning seda väga praktilistel põhjustel. Nimelt kasutas üks minu enda juhtidest mingis etapis seda mudelit minu peal ning paraku tundsin, et see ei töötanud ja kippus hoopis vägagi demotiveeriv olema. „Hamburgeri“ meetodi osas öeldaksegi, et see võib ehk töötada vähekogenud töötajate peal, kuid ka seejuures tõdetakse, et isegi laps näeb seda sama selgesti läbi kui juhtivtöötajad.

Meie 1:1 vestlused nägid välja nii, et juht alustas väga hea vabavestluse küsimusega „Kuidas Sul läheb?“ ning tõin meeleldi välja, mis on toimunud, mis on hästi läinud ning mis teemadega töö osas kimpus olen. Seejärel rääkisime jooksvatest projektidest, strateegilisest lähenemisest ja muudest põletavatest teemadest, mis laual. Kõik sujus hästi ning vestlus oli minu jaoks motiveeriv ja kaasahaarav. Kuid ühel hetkel … ütles minu juht: „Mul on veel üks teema, millest ma tahaksin rääkida“. Esimesel korral ei osanud ma midagi halba kahtlustada, milleni see repliik viib. Paari 1:1 vestluse järel sain aru, et nüüd on see koht, kus tuleb osa, millega ta ise juhina või mõned teised juhid ettevõttes, minu (töö) osas rahul ei ole. Kahetusväärselt oli see reeglina teiste juhtide rahulolematus, mis tekitas eriti suurt segadust, sest tekkis küsimus, miks nad seda ometi ise otse ei võiks rääkida. Selle tagasiside andmine toimus alati suhteliselt vestluse lõpus ning võin ausalt öelda, et lõhkus kogu eelneva hea ja konstruktiivse arutelu. Järgmistel vestlustel olin jube valveolekus ning ootasin seda lõpuosa, et mis „agad“ sel korral võiksid päevakorda tulla.  

Praktika, mida ise olen tänases hetkes kasutanud, on kokku leppida eraldi kohtumine, kui on tõepoolest vajadus anda kriitilist tagasisidet. Parim viis teemat käsitleda on tõstatada olukord ning küsida, kuidas töötaja toimunut ise näeb ja hindab. Kui inimene jõuab ise arutelu käigus selleni, et toob välja, mida ta oleks antud olukorras võinud või saanud teisiti teha, on see parim tagasiside. Inimesed on nutikad ja enamasti tajuvad ka ise, kui miskit valesti teevad või kuidagi halvemini käituvad. Kui nad ise selle tõdemuseni jõuavad, ei tunne, et on saanud juhi poolt negatiivse hinnangu ning lisaks on neil soov oma käitumist muuta kordades suurem.   

Ettevõtete strateegiline kasvu juht Rachel Krug ütleb „hamburgeri“ meetodi kohta, et see ei tööta ning põhjus on selles, et inimesed ootavad personaalvestluste ajal „aga-sid”, mis vähendab usaldust ja tekitab ebaselgust. Ivey Business School`i dotsent Karen MacMillan kinnitab, et see meetod loob segadust ning kui juhid seda kasutavad, õpivad inimesed “olema valvel”, oodates kriitikat. Teised uuringud toovad välja, et “sandwich” ei aita kaasa õppimisele ega käitumise muutusele, sest võib suurendada töötaja kaitsepositsiooni ning vähendada ausat dialoogi.

Hamburgeri-tagasiside sai populaarseks 1980. aastatel Mary Kay Cosmeticsi asutaja Mary Kay Ash'i kaudu. Tänases hetkes tõdetakse, et see võis sobida 80- ja 90-ndatesse aastatesse, kuid on viimase 20 aasta jooksul populaarsust kaotanud, sest on suures osas ebaefektiivne. 

Too välja vaid seda, mis töötajat edasi aitab

Tagasiside andmine on keeruline ning reaalsuses on ainus tagasiside, mis loob töötajale väärtust see, mis aitab teda edasi. Seda mitte tagasiside andja vaatevinklist lähtudes, vaid tagasiside saaja huve silmas pidades. Enamasti kipume keskenduma enda või kolleegide poolt välja toodud mõtetele, tunnetele ning neid kiiresti oma tiimi liikmetele peegeldama. Seega on esimene soovitus tagasiside andmisel, peatu ja mõtle läbi, kas seda on tegelikult vaja anda ning kui oled selle üle mõtisklenud, keskendu sellele, mis on potentsiaal, et see teist inimest tegelikult edasi aitab. 

Õige tagasiside ei tähenda puuduste välja toomist, vaid usalduse loomist, arengu suunamist ja koostöö edendamist. Tagasiside andmise saab muuta ühest kõige kardetavamast tööolukorrast positiivseks kogemuseks kõigile.  Selle lähenemise puhul tuleks alustada sellest, et küsida luba, kas võin jagada oma mõtteid ning miks mitte ka välja tuua, et need mõtted ei pruugi olla lõplik tõde või üleüldse adekvaatsed, kuid saamegi koos nende üle arutleda. See jätab vestluspartnerile võimaluse öelda, et ta ei ole sinu mõtetega üleüldsegi nõus või et mingi osaga on ja millegagi ei ole. Sellisel kujul ei ole see ühesuunaline hinnang, vaid kutse arutelelule. Dialoogi aitab kindlasti edasi ka see, kui keskenduda tulevikule ehk sellele, mida ja kuidas toimunud olukorda tuleviku perspektiivi vaates ära kasutada.  Kui lähed lahkama mineviku viga, on garanteeritud, et inimene läheb lukku ja mingit head arutelu sellest ei tule. 

Whartoni professor ja psühholoog Adam Grant pakub lihtsa ja tõhusa viisi konstruktiivse kriitika välja toomiseks ning kasutades selleks kõigest 19 sõna: „Annan sulle need kommentaarid, sest mul on väga suured ootused ja ma olen kindel, et sa suudad neid täita.”  Selle lausega alustamine kinnitab teisele inimesele, et meil on usk tema võimesse areneda. See väljendab usaldust ja kindlustunnet tema potentsiaali suhtes, mida inimesed sageli vajavad, enne kui nad on valmis tagasisidet vastu võtma. Kui inimesed teavad, et usute neisse, tunnevad nad end motiveeritumana väljakutset vastu võtma. 

Igakord, kui tekib juhina tunne, et oleks soov negatiivset tagasisidet anda, mõtle ka sellele, mitu korda oled päeva või nädala või kuu jooksul oma töötajale konstruktiivset ja positiivset tagasisidet andnud. Võiksime lähtuda sellest, et põhjendatud tunnustust on kordades ja kordades enam, kui seda, mida töötaja võiks teisiti teha.

Kokkuvõte

Igakord, kui tekib juhina tunne, et oleks soov negatiivset tagasisidet anda, mõtle ka sellele, mitu korda oled päeva või nädala või kuu jooksul oma töötajale konstruktiivset ja positiivset tagasisidet andnud. Võiksime lähtuda sellest, et põhjendatud tunnustust on kordades ja kordades enam, kui seda, mida töötaja võiks teisiti teha.

Järgmised sammud
Enne kui annad parandavat tagasisidet, tee endale 3-sammuline paus:

1) kas see aitab inimest päriselt edasi
2) kas ma saan seda küsida nii, et inimene jõuab ise järelduseni
3) kas ma suunan jutu tulevikku (mis järgmisel korral teisiti)

Kui vastus on “ei”, jäta tagasiside andmata või lükka see eraldi kohtumisse, kus on selge eesmärk ja turvaline fookus.

Artikkel ilmus Postimehes (22.03.2026).

KKK

Kas “hamburgeri” meetod on alati halb?

Mitte alati, kuid sageli tekitab see ebaselgust, sest inimene hakkab ootama “aga” osa. Kui tunnustus tundub formaalne ja kriitika on peidetud lõppu, võib see vähendada usaldust ja õppimisjulgust.

Millal on mõistlik negatiivne tagasiside üldse andmata jätta?

Kui teema on väike, ei mõjuta tulemust, on maitse-eelistus või tegemist on ühe korra apsuga, mis ei kordu. Kui tagasiside ei aita inimest edasi, on see sageli lihtsalt pinge välja elamine.

Kuidas anda kriitilist tagasisidet nii, et inimene ei läheks lukku?

Alusta olukorra kirjeldamisest (faktid), küsi inimese vaadet ja suuna arutelu tulevikku: “Mis võiks järgmisel korral teistmoodi olla?” Väldi sildistamist ja üldistusi.

Kui palju peaks olema positiivset tagasisidet võrreldes negatiivsega?

Praktikas tasub hoida tunnustust kordades rohkem kui parandavat tagasisidet. Kui inimene kuuleb sinult peamiselt kriitikat, väheneb motivatsioon ja usaldus, isegi kui osa kriitikast on põhjendatud.