Kuidas jõuda järele maailma parimatele ehk miks saab Google maailmas enim tööavaldusi?

Coachiv juhtimine vs autokraatia: miks see teema loeb

Coachiv juhtimine aitab tõsta tiimi vastutust, motivatsiooni ja tulemuslikkust ilma mikromanageerimiseta. Selles artiklis selgitan, miks autokraatlik juhtimine pidurdab arengut ning mida saab Google’i juhtimiskultuurist üle võtta, et inimesed päriselt kasvaksid ja koostöö toimiks.

Põhipunktid

• Coaching ei tähenda nõu andmist, vaid küsimustega inimese mõtlemise ja vastutuse käivitamist.

• Autokraatia annab lühiajalise kontrolli, aga vähendab initsiatiivi, õppimist ja koostööd.

• Coachiv juht loob raami (fookus, suund, ootused) ja toetab inimesi tulemuste toomisel.

• Tiimide-vaheline koostöö on sageli suurem kasvu pidur kui “ühe tiimi juhtimine”.

• Suurim liidrioskus on haavatavus (humble): “mul on alati, mida õppida”.

Artikkel on ilmunud ajalehes Postimees: Kuidas jõuda järele maailma parimatele ehk miks tahavad inimesed kõige rohkem Google'is töötada

Reeglina, kui satun inimestega rääkima juhtimiscoachingust, tõdetakse kohe, „ohh, kui hea, kui mul juhtimisalast nõu vaja läheb, pöördun kohe sinu poole“. Suur on inimeste hämming, kui vastan, et juhtimiscoachingul nõu ei anta. „Mille eest üldse maksta, kui isegi nõuandeid ei saa,“ on kokkuvõttev mõte, millega sellepeale otseselt või kaudselt vastatakse.

Coachingul tõepoolest nõu ei anta ning see ei ole kergema vastupanu teed minemine. Otse vastupidi, see väga palju raskemat, sügavamat ja ajakulukamat teed pidi minemine. Selleks, et tõsta inimesi üles, vabastada nende ja tiimide igakülgne potentsiaal, läheb vaja oskuseid, usaldust, sihipärasust ning järjepidevat tahet toetada muutuste teket.

Kui te küsite, miks on coachingu teekond juhtidele ja inimestele raske, on vastus lihtne, me kõik teame, kuidas inimestele tegelikult ei meeldi muutused. Loomulikult ütlevad paljud inimesed ja eriti juhid sõnades, et me tahame areneda, kasvada ja muutuda. Tegelikkuses on muutused meile alati ebamugavad, sest need tähendavad meile sisenemist teadmatusse (unknown zone). Meie ego, mille kasulikuks väärtuseks on see, et ta püüab meid alati elus ja turvalisuses hoida, saab muutuste tekkides alati alarmeeritud. Ego alateadlik sõnum meile on: „See, kuidas seni oleme tegutsenud, on meid elus hoidnud – miks midagi muuta“. Ego püüab meid hoida harjumuspärase ja turvalise käitumise juures.

Coaching tähendab aga alati muutust ja sisenemist ebamugavusse. Seega on juhid ja tiimid, kes julgevad coachingu teekonna ette võtta ilmselgelt sisemise tahtega kasvada ning vaprad sisenema arengu ja muutuste maailma.

Coachiva juhtimisstiili lipulaev on Google

Maailmas kõige enam tööavaldusi saav ettevõte on Google, kus coachiv juhtimisstiil on domineeriv. Kandideerijate #1 ootus tehnoloogiahiiu juhtidele ongi coachiva juhtimistiili kasutamine. Viimane tähendab kõige enam seda, et ekspertidel lastakse oma tööd teha; juhid ei sega neid, vaid on nende jaoks olemas ja neid toetamas. Liidrite tähtsus on ülisuur, sest nemad on just need, kes annavad kätte strateegilised fookused ja suunad. Sealt edasi on nende sihiks aga tuua oma inimestest välja parim ning toetada neid tulemuste ära toomisel. Sooviga panustada oma inimeste arengusse ja kasvu.

Googles CEO ja juhtimis-coachina töötanud Bill Campell on öelnud kuldsed sõnad: “Me palkame inimesi ja siis ütleme, mida nad tegema peavad; mida kuradit me neid palkame, kui me juba ise nii hästi teame”. Tänaste ettevõttete ja asutuste juhtimisviisides kohtab veel palju seda, kus tööle palgatakse eksperdid, kuid neist tehakse valdavas osas käsutäitjad. See on kergema vastupanu teed minemine, sest nii on juhil lihtne ja turvaline – kõik on justkui üheskohast kindlaks määratud ja kontrolli all.

Google juhtimiskultuuris on muljetavaldav seegi, et tehnoloogiahiid sai juba mitukümmend aastat tagasi aru, kuidas tõeline potentsiaal peitub tiimides ja koostöö edendamises. Google on öelnud, et peaaegu kõik suurepärased asjad ettevõttes on juhtunud tiimides ning et tiimid on organisatsiooni fundamentaalseks alustalaks. Seega edu ei seisne üksikutes superstaarides, vaid tiimitöö edendamises.

Coachina näen ja kogen, kuidas organisatsioonides suudetakse ühe tiimi piires juhtimine päris heaks kruttida, kuid kui läheb tiimide üleseks koostööks, tekib konkurents ja vastasseisud. Ressursid ettevõtetes on alati piiratud, nii rahalises kui ka inimressursi vaates ning kui kõrgemal juhtimistasandil pole tegelikult ikkagi lõpuni läbi räägitud, kuhu ühe või teise valdkonna fookused suunatakse või neist ei peeta kinni, toimub nn tiimide sikutamine. Ühed tahavad ühte ja teised tahavad teist ning iga tiim on väljas oma soovide ja tulemuste eest. Inimestele tiimides on see vaimselt äärmiselt kurnav ja väsitav. Justkui on milleski kokku lepitud, kuid reaalses tööelus see ei kajastu. Seega on kaasaegse juhtimise üks suuremaid edasimineku potentsiaale tiimide vahelise tegeliku koostöö käima saamine.

Etteütlemine paneb tundma targana

Coachiva juhtimise vastandiks on autoktraatne juhtimine, mis on Eestis veel vägagi levinud. See etteütlemise lõks on kerge tulema, sest seda on lihtsalt niivõrd lihtne teha ja lisaks on seal mitmeid inimlikke aspekte, mis teeb selle meeldivaks. Juhid on ülialtid nõu andma ja ette ütlema, sest see paneb neid ennast hästi tundma. See paneb juhti tundma end targa ja vajalikuna; „Mina tean, oskan sulle öelda ja sind oma teadmistega järje peale aidata.“ Kõigele lisaks näitab see ka, kes on võimupositsioonil: „Mina olen juht ja otsustan, kuidas teeme“. Seega tõepoolest autokraatne juht tahab ise otsused vastu võtta, teistele öelda, kuidas nad oma tööd teevad ning läbi kõige selle kinnistada oma võimupositsiooni.

Igaüks meist omab kindlasti kokkupuudet juhtidega, kes peavad end teistest targemaks ning ei väsi seda igal ajahetkel välja näitamast ja rõhutamast. Hiilates oma teadmistega, teisi paika pannes, lämmatades diskussioone, halvustades teiste inimeste küsimusi ja mõtteid. Kõik see lõppeb reeglina alati sellega, et see autokraatlik juht ütleb ja otsustab, kuidas asju tehakse. Sest tema ju ikkagi teabki „kõige paremini“.

Professor Dan Cable toob välja, et võimu omavate juhtide kinnisideeks võivad saada tulemused ja kontroll, mistõttu nad kohtlevad oma töötajaid kui vahendit eesmärgi saavutamiseks. See aga suurendab inimeste hirmu - hirm, et nad ei saavuta eesmärke, hirm kaotada boonuseid, hirm ebaõnnestumise ees - ja selle tagajärjel lakkavad inimesed tundmast positiivseid emotsioone ning nende katsetamise ja õppimise tung saab lämmatatud. Tagurlikult mõjub see nii koostööle kui ka loovusele.

Kõige suurem alarm peakski käima minema alati siis, kui satud kokku juhi või coachiga, kes leiab või peegeldab enda käitumisega, et temal endal arenguruumi enam pole. Kõik on selgeks saadud, õpitud, kogetud. Kui kaasaegse juhtimiskultuuri juures räägitakse haavatavusest ehk inglise keeles humble olemisest, siis just see ongi see. Liider ei arva kunagi, et ta on teistest parem, targem ja vajalikum, vaid teab, et tal on alati, mida õppida ja kohad, mille osas areneda. Vaid ebaküpsed ja sisemiselt ebakindlad juhid on üleolevad, mis väljendubki reeglina enda teistest targemaks pidamises.

Suurim julgus on olla haavatav (humble)

Juhi julgus olla haavatav kultiveerib avatud ja ausat kommunikatsiooni. Haavatavad juhid mõistavad, kuidas nende tegevused mõjutavad teisi inimesi. Tuleb meeles hoida, et inimesed vaatavad juhile alati alt üles, sest juht omab paratamatult võimu inimeste üle. Seda sõltumata sellest, kas juht kasutab häid või halbasid juhtimisviise.

Suurim erinevus juhi ja liidri vahel on see, et kogu mäng ei käi tema ümber. Liidri eesmärgiks on pühendada oma tööaeg oma tiimiliikmete toetamiseks ning töökeskkonna loomiseks, kus nad saavad anda endast maksimumi.

Inimesi juhtides tasub mõelda sellele, et ette öeldes ja käske jagades demotiveerid oma inimesi. Töötajad panustavad alati kaks korda enam, kui nad saavad ise otsustada, kuidas üks või teine tööülesanne lahendada. Juhil on üks mõte, kuidas asi ellu viia. Kui tiimis on kümme inimest, on seal aga koguni kümme mõtet ning vaid juhi agendat ellu viies jääb kasutama kümnekordne potentsiaal.

Google saab enim tööavaldusi, sest kasutab coachivat juhtimisstiili. Kõige enam tähendab see kaasaegne juhtimisviis vähem etteütlemist, rohkem kuulamist ja küsimist. Neuroteadus ütleb, kui mõistus suudab välja mõelda küsimuse, suudab ta välja mõelda ka vastuse. Seega, kui töötaja tuleb juhi juurde, anna talle aega ja lase tal endal vastuseni jõuda. Siin aitabki lihtne küsimus: „Mis Su enda mõtted siin on?“.

Kokkuvõte

Coachiv juhtimine ei ole “pehmem” juhtimine - see on teadlik viis kasvatada inimesi nii, et nad võtaksid rohkem vastutust ja suudaksid ise lahendusi luua. Autokraatlik juhtimine võib anda lühiajaliselt kontrollitunde, kuid pikemas plaanis vähendab initsiatiivi, õppimist ja koostööd.

Praktiline järgmine samm:
Järgmine kord, kui töötaja tuleb “nõu” küsima, proovi enne soovitust küsida üks küsimus: “Mis su enda mõtted siin on?” ja lase tal pakkuda 2 varianti.

KKK

Mis vahe on coachingu ja mentorluse vahel?

Mentorlus tähendab tavaliselt kogemuse pealt juhendamist ja soovitusi (“tee nii”). Coaching keskendub sellele, et inimene jõuaks ise selguseni ja võtaks vastutuse (“mõtleme läbi, mis on su parim järgmine samm”). Heas juhtimises on mõlemal koht - oluline on teada, millal kumb sobib.

Kas coachiv juhtimine tähendab, et juht ei tohi kunagi nõu anda?

Ei. Coachiv juhtimine ei keela nõu, vaid muudab järjekorra: kõigepealt mõtlemine, siis vajadusel sisend. Kui inimene on variandid läbi mõelnud, saad sina lisada oma kogemuse või riskikohad.

Millal peab juht olema direktiivne, mitte coachiv?

Kui on kriis, turvarisk, seaduslik teema või väga selge tähtaeg, siis on direktiivsus õigustatud. Samuti siis, kui inimesel puudub baasinfo/oskused ning on vaja esmalt raam ette anda. Hea põhimõte: kriisis juhid otsustavad, rahulikus faasis kasvatavad.

Kuidas alustada coachiva juhtimisega, kui aega on vähe?

Alusta mikroharjumusega: igas 1:1 vestluses küsi 2 küsimust enne, kui annad lahenduse. Näiteks:

“Mis on su eesmärk selles situatsioonis?”
“Mis on kaks varianti, mida sa kaalud?”

See lisab 2-3 minutit, aga kasvatab aja jooksul iseseisvust ja vähendab “tule tee ära” pöördumisi.

Mida teha, kui töötaja ei paku ise lahendusi ja tahab, et juht otsustaks?

Tee ootus selgeks ja hoia raam lihtne: “Enne kui ma otsustan, too mulle 2 varianti ja ütle, kumba sa ise eelistad ja miks.” Kui tal on raskusi, paku struktuuri: eesmärk → valikud → riskid → järgmine samm. See õpetab mõtlemist ilma, et sind “lükatakse” otsustajaks iga väikese asja puhul.

Kuidas vältida mikromanageerimist, aga hoida kvaliteeti?

Lepi kokku ootused ja mõõdikud, mitte sammud. Küsi: “Kuidas sa näitad mulle, et see liigub õiges suunas?” ning tee lühikesed vahekontrollid (nt 10 min). Nii on kontroll tulemuse üle, mitte inimese tööstiili üle.

Miks tiimidevaheline koostöö nii tihti kinni jookseb?

Sest fookused ja prioriteedid pole päriselt läbi räägitud või neist ei peeta kinni. Kui “suund” on udune, hakkavad tiimid ressurssi ja tähelepanu pärast võistlema. Lahendus algab kõrgemalt tasandilt: selged prioriteedid + reeglid, kuidas konflikte lahendatakse.

Kuidas “humble” ehk haavatavus juhina välja näeb, ilma et autoriteet kaoks?

Haavatavus ei ole ebakindlus - see on valmisolek õppida ja päriselt kuulata. Praktikas tähendab see lauseid nagu: “Ma ei tea veel, uurime koos” või “Ma võin eksida - mis ma siit välja jätan?” Autoriteet kasvab, kui inimesed näevad, et juht ei pea alati võitma, vaid soovib, et organisatsioon võidaks.