Tagasiside andmine ei võrdu kritiseerimisega

Miks kriitika ei vii inimesi edasi

Paljud juhid usuvad, et kriitika teeb inimesed paremaks. Tegelikult juhtub sageli vastupidi - kriitika tekitab kaitse, hirmu eksida ja vähendab initsiatiivi. Selles postituses teen vahet konstruktiivsel tagasisidel ja tagurlikul kriitikal ning toon välja lihtsad põhimõtted, kuidas kiita nii, et see päriselt motiveerib, ja kuidas parandav tagasiside anda nii, et inimene tahaks areneda, mitte sulguks.

Põhipunktid

• Kriitika võib olla “lihtne”, kuid see ei ole alati arendav - oluline on toon, kogus ja eesmärk.

• Inimese aju märkab negatiivset kiiremini kui positiivset, seega vajame teadlikult rohkem tunnustamist.

• Positiivne tagasiside loob usaldust, energiat ja õppimisjulgust - see käivitab loovuse ja vastutuse.

• Negatiivset tagasisidet anna vähe ja privaatselt, positiivset palju ja teiste ees.

• Parim parandav tagasiside on konkreetne, käitumisele suunatud ja aitab inimesel ise järelduseni jõuda.

Artikkel ilmus veebilehel Personaliuudised.ee

Millegipärast on nii mõnedki juhid hakanud uskuma sellesse, et kriitika on see, mis viib inimesi meie tiimides edasi. Kuidas aga aru saada, millal konstruktiivne tagasiside muutub tagurlikuks kriitikaks ning kuidas siis hea tagasiside andmine ikkagi käib.

Huvitav on igal juhul, kuivõrd kerge on meil kritiseerida teisi inimesi, nende tegevusi, ideid, käitumisi ning kuivõrd raske on meil teisi kiita ehk anda positiivset või konstruktiivset tagasisidet.  

Enamus töötajaid toovad organisatsioonisisestes rahulolu uuringutes välja, et neid kiidetakse liiga vähe. Samas, väga sageli, kui päevakorda tuleb vajadus töötajaid tunnustada, hakkab juhtidelt kostuma vastuväiteid sõnastuses: „ma ei hakka ju teda moosima“, „ta sai ju ise ka aru, et tegi seda hästi“, „mul pole midagi head välja tuua“. Eriti meeldib mulle nii mõnegi juhi käest kuuldud lause: „Kui kõik on hästi, polegi ju vaja midagi öelda, küll ma annan märku, kui ma asjadega rahul ei ole.“ 

Juba ainuüksi nendest kommentaaridest joonistub välja kuivõrd lihtne on meil inimestena kriitikat edastada ning kuivõrd raske midagi head välja tuua. Iseenesest ei olegi selles midagi üllatavat. 

80% meie mõtetest on negatiivsed

Siin on mitmeid psühholoogilisi aspekte, millele on hea pilk peale heita, et aru saada, mis meid inimestena nii käituma paneb. Neuroteaduse uuringud näitavad, et keskmiselt mõtleb inimene ühes päevas 50 000 mõtet ning nendest lausa 40 000 on negatiivsed. Seega 80% meie mõtetest on negatiivsed ning vaid 20% positiivsed. Nii tulebki tõdeda, et elame inimestena vägagi negatiivses mõttekeskkonnas.

Läbi evolutsiooni on meie aju harjunud otsima ohtu, et meid elus hoida. Ellu jäid need, kes olid ettevaatlikumad ja alalhoidlikumad. Tänases maailmas, kus meil pole enam ohtu, et karu meid metsas maha murraks (enamasti), on meie ürgne ajuosa jätkanud ohtude otsimist ümbritsevast keskkonnast. Õilsa eesmärgiga meid elus hoida ning viies meid just selleni, kuidas märkame äärmiselt lihtsalt negatiivset ja jättes tähelepanuta positiivse.

Carol Painteri negatiivse reaalsuse normiteooria lisab juurde veel ühe lähenemise, miks meil on lihtsam inimesi kritiseerida ja keerulisem kiita. Painteri teooria alusel on meie reaalsuse tajumine negatiivsem tegelikkusest. Seda seepärast, et positiivsust peetakse naiivseks ja haavatavaks ning kriitikat informeerituks, tugevaks ja targaks. Samas vajab mõtlemiskeskkond adekvaatset reaalsust, mistõttu vajamegi pigem alati positiivset nihet.

Kuna elame vägagi negatiivses mõttemaailmas ja oleme harjunud negatiivsust intelligentseks pidama, vajame uude ideede tekkeks ja loovuse käivitamiseks, oluliselt enam positiivsust.  

Tagasiside mõjutab töötulemusi väga palju

Tunnustamine ja kiitmine vajavad harjutamist. Mõistes ja aru saades sellest, kuidas me inimestena toimime, saame endale teadvustada, et hästi tehtud töö märkamine vajab teadlikku harjutamist. Harjutamine tasub vaeva, sest erinevatel hinnangutel mõjutab tagasiside töö tulemust lausa 70-80% ulatuses.

Tagasiside andmise üks baasreeglitest on see, et negatiivset tagasisidet peaks jagama võimalikult väheste ning positiivset võimalikult paljude inimeste juuresolekul. Samuti on negatiivset tagasisidet parem jagada silmast-silma, mitte telefoni teel või meilitsi või kasutades vahendajatena teisi inimesi.

Jälgida tasub sedagi, et positiivse tagasiside jagamine oleks normaalsus ning negatiivset tagasisidet tasuks jagada pigem harva. Samuti tasub nii positiivset kui ka negatiivset tagasisidet anda kohe ning mitte kuhjata seda pikema ajaperioodi peale. Arvestada tasub sellegagi, et tagasisidet tasub anda korraga väikestes kogustes, sest ainult nii saab tekkida muutus. Negatiivse tagasiside andmisel on kasutusel erinevaid mudeleid, kus ühe negatiivse tagasiside kohta tuuakse välja 3-7 positiivset aspekti. Tuuakse välja seda, mida töötaja konkreetse tööülesande juures hästi tegi, sest reeglina teeb inimene tööülesandeid tehes mingeid toiminguid ka hästi. 

Positiivse tagasiside andmisel tuleb arvestada:

1. Kui märkad midagi head, too see kohe välja.

2. Tee seda siiralt ja juhul, kui ise sellesse usud!

3. Kiida õiges koguses!

4. Tee seda teiste inimeste ees!

5. Põhjenda, mida ja kuidas inimene täpselt hästi tegi.

6. Too välja, mis oli tema tegevuse mõju. 

7. Väldi kiitmist eesmärgil, et paluda mõne teise ülesande täitmist. Inimene tajub kohe, kui kiitus on võlts või tehtud manipuleerival eesmärgil.

Negatiivse tagasiside andmisel:

1. Alusta mõne positiivse kommentaariga antud olukorra kohta. Jätka inimese mõne tugevuse välja toomisega. Nii alustades ei teki inimesel tunnet, et kõik, mida ta teeb on halvasti.

2. Kõige parem on, kui esitad coachivaid küsimusi ning inimene ise jõuab arusaamani, et antud olukorra lahendamine ei õnnestunud tal kõige paremini.

3. Selleks saad kasutada järgmisi tegevusi ja küsimusi:

   1. Palu tal olukorda kirjeldada enda pilgu läbi

Jätka küsimustega:

• „Millised olid Sinu kavatsused käitudes (X) viisil ?“

  • „Milline võis olla selle olukorra mõju?“ (n: kliendile, kolleegile, ettevõttele, juhile)

  • „Mida Sa sellest olukorrast õppisid?“

  • „Mida Sa tulevikus teisiti tahaksid teha?“

  • „Mida me oleksime pidanud teisiti tegema?“

• Omapoolset tagasisidet andes ole konkreetne ja detailne ning keskendu sellele, mis juhtus, mitte niivõrd sellele, miks juhtus.

• Keskendu inimese käitumisele, mitte tema sildistamisele ja/või alandamisele. Ära mine  isiklikuks.

• Väldi üldistusi, n: jälle, taas, alati sina.

• Ütle põhjus, miks Sa tagasisidet annad ning näita mõju. Kuidas mõjutas tema käitumine organisatsiooni, kliente, kolleege, sind kui juhti.

• Juhul, kui töötaja on tekitanud suure jama, ütle asjad välja otse.

Meeles tasub pidada, et negatiivne tagasiside võib aidata inimestel edasi areneda juhul, kui seda teha konstruktiivselt ja õiges mahus. Kindlamast kindlam on aga see, et tunnustamine ja positiivne tagasiside tõstavad inimeste tuju ja enesehinnangut, loovad usaldust, motiveerivad ja annavad inimesele energiat.  Seega põhjuseid juhil oma käitumise ja harjumuste ülevaatamiseks on palju!

Kokkuvõte

Hea juht ei kasuta kriitikat kui peamist tööriista, sest kriitika ei kasvata inimesi automaatselt - sageli kasvatab see hoopis kaitset ja vähendab motivatsiooni. Tunnustamine ja positiivne tagasiside tekitavad turvatunde, tõstavad enesehinnangut ja annavad energiat, mis on õppimise ja muutuse eeldus. Parandav tagasiside töötab siis, kui see on siiras, konkreetne, käitumisele suunatud ja antud sobivas mahus.

Praktiline järgmine samm (juba sel nädalal)

Vali üks tiimiliige ja tee üks teadlik tunnustus, mis on korraga konkreetne ja mõju kirjeldav:

1. mida ta täpselt tegi hästi

2. mis mõju see avaldas (kliendile, tiimile, tulemusele)

3. miks see on oluline

Näiteks: “Märkasin, et sa võtsid kliendikõnes kokku järgmised sammud ja panid need kohe kirja. See hoidis kogu tiimi ühel joonel ja vähendas segadust. Väga hea töö.”

KKK

Mis vahe on konstruktiivsel tagasisidel ja kriitikal?

Konstruktiivne tagasiside aitab inimesel paremini tegutseda - see on konkreetne, käitumisele suunatud ja eesmärgiga parandada tulemust. Kriitika keskendub sageli süüle, hinnangule või inimese isikule ning tekitab kaitset.

Kui tiimis on vigu, kas siis ei tohigi kriitiline olla?

Vigu tuleb käsitleda, aga mitte rünnata. Räägi faktidest ja mõjust ning lepi kokku järgmine samm. Eesmärk on parandada protsessi ja käitumist, mitte “võita” vaidlus.

Miks on paljudel juhtidel keeruline kiita?

Sest kiitust peetakse vahel moosimiseks või nõrkuseks. Tegelikult on tunnustamine juhtimisoskus - see suunab tähelepanu õigetele käitumistele ja kasvatab motivatsiooni.

Kui tihti peaks positiivset tagasisidet andma?

Nii tihti, kui sa näed head tööd. Oluline on, et see oleks konkreetne ja siiras. Kui kiitus muutub formaalsuseks, kaob mõju.

Miks negatiivset tagasisidet ei tasu anda teiste ees?

Sest see tekitab häbi ja kaitsepositsiooni. Inimene kuulab vähem, mõtleb rohkem sellele, kuidas “näost pääseda” ning õppimine pidurdub.

Kuidas anda parandavat tagasisidet nii, et inimene ise järelduseni jõuaks?

Kasuta küsimusi: “Mis oli sinu eesmärk?”, “Mis mõju see avaldas?”, “Mida sa järgmisel korral teisiti teeksid?” See hoiab inimese aktiivses rollis ja kasvatab vastutust.

Kas “3 positiivset ja 1 negatiivne” on alati õige?

See võib aidata, kuid see ei tohi muutuda manipulatsiooniks. Põhimõte on lihtne: näita inimese tugevusi ja pane parandav teema realistlikku raamistikku.