Vaikse lahkumise ehk quiet quitting`u taga on inimlikkuse vähesus ettevõtetes

Vaikne lahkumine - miks see teema loeb

“Quiet quitting” ei tähenda laiskust, vaid see on sümptom. Kui töötaja teeb miinimumi ja ei panusta mõttega, annab see märku, et suhe tööandja ja töötaja vahel on kaotanud inimlikkuse, usalduse või tähenduse. Selles postituses vaatame, miks kaasatus langeb, miks rahast üksi ei piisa ning milliseid juhtimisvõtteid on vaja, et inimesed päriselt tahaksid panustada.

Põhipunktid

• Vaikne lahkumine tähendab, et töötaja teeb kokkulepitud miinimumi - see on sageli usaldus- ja tähendusprobleemi tagajärg, mitte “iseloomu viga”.

• Uuringud näitavad, et kaasatus on madal - suur osa inimesi on kas mittekaasatud või aktiivselt eemaldunud, mis mõjutab kultuuri ja tulemuslikkust.

• Teadmistöö on sisuliselt “vabatahtlik” - inimesed panustavad rohkem siis, kui nad usuvad eesmärki ja tunnevad end väärtustatuna.

• Rahaga inimesi kinni ei hoia - olulisemad on usaldus, lubadustest kinni pidamine, õiglane kohtlemine ja arenguvõimalus.

• Inimlik kultuur sünnib juhtimisest - psühholoogiline turvalisus, päris suhted ja meeskonnacoaching aitavad kaasatuse uuesti käima saada.

Artikkel on ilmunud Personaliuudistes: Vaikne lahkumine peidab vähest inimlikkust ettevõtetes

Pühendunud ja oma tööd kirega tegevad töötajad on iga tööandja unistus. Millegipärast on aga juhtunud nii, et alates 1960-ndatest, mil inimesed on töö tegemisel kasutanud üha enam oma mõistust, on töösse kaasatus aastakümnete jooksul sootuks vähenenud. Gallupi mulluse uuringu järgi on kaasatud töötajaid organisatsioonides vaid kolmandik. Paratamatult tuleb küsida, millega oleme siin mööda pannud?

Vaikse lahkumise all peetakse silmas seda, et inimene ei pühendu oma tööle mõtestatult ja teeb vaid niipalju, kui temalt ametijuhendis nõutakse. See sarnaneb nähtusega work-to-rule, kus töötajad täidavad ainult neid ülesandeid, mis on sätestatud kirjalikes eeskirjades ja protseduurides ning kohe kindlasti mitte midagi enamat kui on kirjas lepingus.

Kurioosne, et ajast, kui me asusime tööd tegema mõistusega, on töötajate kaasatuse tase vähenenud. Ühe põhjendusena saame siin vaadata Peter Duckeri poolt juba mitukümmend aastat tagasi tehtud järeldusi.

1959. aastal tutvustas juhtimiskonsultant ja tunnustatud autor Peter Ducker sellist terminit nagu „teadmistepõhine töö“. Ta tõi välja, et kui töötajad kasutavad töö tegemisel enam oma aju kui käe-, jala- ja seljalihaseid, analüüsivad nad oma töö iseloomu hoolikamalt. Veelgi täpsemalt ütles ta, et ajutööst on inimestel end palju keerulisem eemal hoida kui füüsilisest tööst. Füüsilise töö puhul teeb inimene tööd. Vaimse töö korral on inimene töösse kaasatud ehk on ise osa tööst, mida ta teeb.

Vaid kolmandik töötajatest on kaasatud

Kui me nüüd vaatame, kui kaasatud on tänapäeval töötajad, on hea pilk heita Gallupi uuringule. Töötajate kaasatust alates 2000. aastast uurinud Gallup jagab töötajad kolme kategooriasse: kaasatud töötajad ehk töötajad, kes on oma töökohal kaasatud, entusiastlikud ja pühendunud; mittekaasatud töötajad ehk töötajad, kes panustavad töösse aega, kuid mitte energiat või innukust; aktiivselt mittekaasatud töötajad ehk töötajad, kes on mõtetega mujal ega muretse oma ettevõtte edu pärast üldse. Viimasesse gruppi kuuluvaid töötajaid iseloomustab enim vaikne lahkumine.

Kui vaadata USA-s 2022. aasta alguses läbi viidud Gallupi uuring, siis kuulus vaid kolmandik (32%) töötajatest kaasatud töötajate kategooriasse. Mittekaasatud töötajate rühma sobitus pool tööjõust (51%) ja viimane, vaiksete eemaldujate kategooria, moodustas kuuendiku (17%) kogu tööjõust. Seega ei ole pool töötajatest kaasatud, kuuendik ei hooli ettevõttest üldse ning vaid kolmandik on kaasatud ja veab korralikult töökoormat.

Ettevõtted vajavad inimlikkust

Peter Ducker leidis, et töötajate kaasatuse hoidmiseks on oluline inimlikkus. Ta tõi välja, et töötajad ei ole kõigest tööriistad või töölepingu osapooled, vaid inimesed, kellel on mitmesugused vajadused, mis omakorda nõuavad terviklikku mõistmist ja käsitlemist.
Aastal 1992 pöördus Ducker teema juurde tagasi, leides, et teadmistepõhised töötajad on kui vabatahtlikud. Kuna vabatahtliku töö on tasustamata, panustavad nad oma aega ettevõtte heaks vaid siis, kui nad usuvad organisatsiooni eesmärki ja see innustab neid.
Töötajad peavad tundma, et ettevõtte eesmärk, millele nad oma tööelu pühendavad, innustab ja motiveerib neid. Abstraktne eesmärk, näiteks omaniku kapitali suurendamine, ei ole töötajale tähenduslik ning seda järgides ei veeda nad oma tööelu õnnelikult.

Ducker tõi välja, et ehtsad inimsuhted lihtsalt ei toimi nii; need ei ole anonüümsed ja pealiskaudsed. Töötajad võivad hoolida üksteisest ja klientidest, ent kui ettevõtte eesmärk on seada esikohale omanikud, ei tunne töötajad sidusat inimlikkuse tunnet. Selline killustatus – osalt inimlik, aga teisalt kunstlik ja abstraktne – põhjustabki töötajate eemaldumist.

Rahaga inimesi kinni ei hoia

Ducker hoiatas, et on ohtlik eeldada, et töötajaid saab ligi meelitada, hoida ja motiveerida rahaga ning ta pidas rahalist motiveerimist lihtsameelseks. Oluliselt tähtsamad on innustav strateegia, juhtide poole lubadustest kinni pidamine, inimeste võrdne kohtlemine ning võimalus ettevõtte siseselt karjääri teha.

Praktiku seisukohast vaadatuna näen, kuidas mõnedes ettevõtetes ikka veel arvatakse, et kui töötajatele piisavalt raha maksta, tuleks neil lihtsalt „vait olla“ ja oma tööd teha. Sellega võivad kaasneda veel ka üleolevus nö tavatöötaja suunal, kuna teda peetakse ameti tõttu mitte nii võimekaks. Ühiskonnana oleme astunud läbipaistvasse maailma, kus inimesed on omavahel väga tihedas suhtluses. Üleolevus ja juhina iseenda teistest paremaks (loe: targemaks) pidamine ei sobi enam kaasaegsesse juhtmisse.

Eestis on ettevõtete tasandil hakatudki üha enam rääkima psühholoogilisest turvalisusest. See tähendab seda, et inimestel on ettevõttes tegelikult ka võimalik oma arvamust turvaliselt väljendada, ilma, et nad langeksid seetõttu halvakspanu või koguni tagasikiusamise ohvriks. Üleolevuse pinnalt psühholoogilist turvalisust luua pole aga võimalik.

Tiimide juhtimine tähendab tänapäeval palju enam pidevat suhtlemist ning see nõuab juhilt mõjusust ning head suhtekapitali. Me oleme sisenenud usaldusjuhtimise ajastusse, mille järgi ettevõtted, inimesed, tooted ja teenused eristuvad selle järgi, "kuidas" nad käituvad, mitte ainult selle järgi, mida nad teevad. Nooremad põlvkonnad ei usalda juhte, kes käituvad ühtemoodi isiklikus elus ja teistmoodi töö- või ärikeskkonnas.

Inimlikkuse kasvatamisel on ettevõtetele toeks meeskonnacoachingud, mis on suunatud avatuse ja sidususe suurendamisele tiimides. See on koht, kus inimesed õpivad üksteist tööalaselt ja inimlikest aspektidest lähtuvalt enam tundma. Vaatavad erapooletus keskkonnas üle, mida koos tehakse ning eeskätt, kuidas edasi areneda ja tiimi potentsiaali vabastada. Teadlikkuse ja tiimidünaamika kasv, inimeste loovuse vabastamine ning hoiakute ja käitumisharjumuste muutumine coachingus aitavad meeskonnal edeneda ja üheskoos soovitud tulemusi saavutada.

Kaasatuse suurendamine ettevõtetes algab arusaadava ja inspireeriva strateegia olemasolust ja tutvustamisest töötajatele, sest just neid on vaja strateegia elluviimiseks. Vaja on luua keskkond, kus ettevõtte strateegia teostamise jaoks olulised töötajad tunnevad, et nad suudavad sellega päriselt ka suhestuda.

Oleme ajajärgus, kus meil on aeg loobuda juhtidest, kes juhivad läbi administreerimise ja kontrolli. Iga kasvule orienteeritud ettevõte peaks keskenduma liidrite värbamisele, sest kõige raskemad lahingud ajaloos on võidetud tänu liidritele, mitte tänu kontrollile.

Kokkuvõte

Vaikne lahkumine ei teki üleöö — see kujuneb siis, kui töötaja ei tunne enam, et tema panus loeb, teda märgatakse või ettevõtte eesmärk on päriselt “ka tema oma”. Kaasatus ei kasva palgatõusust üksi, vaid inimlikust juhtimisest: usaldusest, selgusest, õiglusest ja tähendusest. Kui organisatsioon tahab püsivat pühendumust, peab ta ehitama kultuuri, kus inimesed tunnevad end inimestena — mitte ainult ressurssidena.

Praktiline järgmine samm - 20 minutit sellel nädalal

Tee tiimiga lühike “kaasatuse restart” check-in:

1. Mis annab sulle praegu töös energiat?

2. Mis võtab energiat või tekitab eemaldumist?

3. Mis on üks väike muutus, mida saame 14 päeva jooksul päriselt paremaks teha?

Lõpus leppige kokku üks konkreetne tegu (mitte “üldine plaan”) ja pange sellele kindel kuupäev. Kaasatus kasvab siis, kui inimesed näevad, et rääkimine viib muutuseni.

KKK

Mis on “quiet quitting” ehk vaikne lahkumine?

See tähendab, et inimene teeb töö ära, kuid ei panusta enam lisaks - puudub initsiatiiv, “säde” ja mõttega kaasatulek. Sageli on see enesekaitse või eemaldumine, kui töösuhe on muutunud ühepoolseks.

Kuidas aru saada, et tiimis on vaikne lahkumine käimas?

Märgid on näiteks: vähem ideid ja ettepanekuid, “läbi lillede” vastutuse vältimine, huvi kadumine tulemuste vastu, suur küünilisus, vähene koostöö ja “teen ära, mis peab”.

Mis on kõige sagedasemad põhjused?

Ebaselgus ja pidevad muutused ilma selgituseta, lubadustest mitte kinnipidamine, ebaõiglane kohtlemine, vähene tunnustus, kehv juhtimine, tähendusetuse tunne ning psühholoogilise turvalisuse puudumine.

Kas palgatõus lahendab probleemi?

Mõnikord lühiajaliselt, kuid harva pikaajaliselt. Raha võib olla hügieenitegur - päris pühendumuse loovad usaldus, õiglus, arenguvõimalus, selge suund ja tunne, et juht päriselt hoolib.

Mis on kõige esimene asi, mida juht peaks tegema?

Alustada usaldusest: kuulata ära, küsida ausaid küsimusi ja valida üks konkreetne muudatus, mida päriselt ellu viia. Inimesed usuvad tegusid rohkem kui sõnu - eriti siis, kui nad on juba pettunud.

Kuidas tõsta kaasatust, kui tiim on väsinud ja skeptiline?

Ära alusta suurte loosungitega. Alusta väikeste võitudega: selgus prioriteetides, vähem mõttetut kontrolli, rohkem autonoomiat, regulaarne tunnustus ja päris 1:1 vestlused, mis ei ole ainult “staatuskoosolek”.

Mis roll on psühholoogilisel turvalisusel?

Ilma selleta inimesed ei ütle välja probleeme ega paku ideid - nad “hoiavad pea all” ja teevad miinimumi. Turvalisus tähendab, et eksimine, küsimine ja eriarvamus ei too kaasa karistust ega naeruvääristamist.

Kuidas meeskonnacoaching aitab?

See aitab luua ühise keele, taastada usalduse ja panna tiimi paremini koostööd tegema - mitte läbi kontrolli, vaid läbi avatuse, sidususe ja käitumisharjumuste muutmise.