Autokraatlik juhtimine on surnud

Miks autokraatlik juhtimine enam ei tööta

Autokraatlik juhtimine võib tuua tulemuse ka täna, kuid see maksab sageli motivatsiooni, loovuse ja usalduse arvelt. Kui juht ütleb ette, kontrollib ja “teeb ise ära”, jäävad inimesed passiivseks ning vastutus nihkub juhile. Selles postituses selgitan, miks käsk demotiveerib, miks kaasaegne juhtimine põhineb usaldusel ja koostööl ning mida teevad tugevad liidrid, et tiim oleks päriselt tulemuslik.

Põhipunktid

• Käsk ja kontroll võivad anda lühiajalise tulemuse, kuid vähendavad motivatsiooni ja iseseisvat mõtlemist.

• Kaasaegse juhi roll on anda suund ja fookus ning toetada inimesi koostöös ja arengus.

• Autokraatia kasvatab hirmu eksimise ees, mis vähendab loovust ja initsiatiivi.

• Tugevad liidrid loovad selguse, ehitavad usaldust ning suhtlevad regulaarselt, mitte ainult “probleemi korral”.

• Parimad tulemused tekivad kultuuris, kus inimesed saavad otsustada, õppida ja võtta vastutust.

Artikkel ilmus ajakirjas Director

Tugevad juhid on läbi aegade olnud orienteeritud muutuste loomisele ja tulemuste koju toomisele organisatsioonides. 21. sajandi juhtimisse on tulnud aga suur muutus, juhtidelt ei oodata enam autokraatlikku juhtimist ehk teisisõnu seda, et juht töötajatele ette ütleks, mida teha, töö üle järelvalvet peaks või nende eest töö üldse ära teeks. 

Tänapäeva juhtidelt oodatakse hoopis seda, et nad suudaksid tiimini tuua helikoptervaate ehk ettevõttele olulised strateegilised suunad, fookuseid hoida, oma tiimiliikmeid maksimaalselt hästi koos töötama panna, neid toetada, aidata neil õnnestuda ja oma potentsiaali täielikult rakendada. 

Muidugi annab tulemusi saavutada nii autokraatliku kui kaasaegse võimustava juhtimise toel. Kuid viimasel on väga suur eelis. Nimelt aitab see tagada, et inimesed püsivad ettevõttes tööl ning on vaimselt ja füüsiliselt terved. Mis on veel eriline boonus – nad on mitu korda enam motiveeritud oma tööülesandeid ellu viima. Samuti on nad loovamad ning kriitilistes olukordades valmis ettevõtte vajadustele vastu tulema. 

Fortune'i artikli "100 parimat ettevõtet, kus töötada" kohaselt, mis põhineb Great Place to Work töötajate küsitlustel, on parimates ettevõtetes kuni 50% vähem voolavust. Lisaks on Russell Investment Group`i uuringu järgi Great Workplaces ettevõtete finantstulemused üle kahe korra paremad kui ülejäänud turul_._

Käsk demotiveerib 

Neuroteaduse uuringud näitavad, et käsk demotiveerib inimest ning tema motivatsioon ülesanne lõpuni viia väheneb mitmekordselt. Olles ise otsustaja rollis on inimesed mitu korda enam motiveeritud tööülesandeid lõpuni viima. Kui siia veel lisada, et vastutus töö tulemuse eest läheb käsu andjale, mõistame, kuidas taolist juhtimisviisi kasutades devalveerime inimeste töötahet.   

Paraku võib Eesti juhtimiskultuuris kohata veel väga palju mõtteviisi, kus nii juht ise kui ka töötajad ootavad temalt seda, et ta teab kõike. Juhid, kes ei tea mõnele küsimusele vastust tunnevad end sageli ebakindlalt ning töötajad omakorda peavad taolist juhti ebakompetentseks. 

See mõtteviis peab muutuma. Etteütlejast juhi roll peab kaduma, sest mis mõte on juhil tööle võtta inimesi, kellest ta teab ja oskab palju enam. Sel juhul võikski ta tõepoolest kogu töö ise ära teha. Palgata tasub ikkagi ainult neid inimesi, kes oma töölõigus on juhist kordades tugevamad eksperdid. 

Kuna traditsiooniline ja autokraatlik juhtimine ei köida valdavat enamikku töötajaid, vajame juhte, kes on avatud, toetavad ja julgevad olla haavatavad. 21. sajandi juhtimise märksõnadena kerkivad  hoopiski esile avatus, usaldus, partnerlus, koostöö, üksteise toetamine. 

Coach Sandy Maynard ütleb, et professionaalne ja isiklik üksteise tundmine on baastingimuseks infoliikumisele ja tulemuslikkusele. 

Mida teevad tugevad liidrid? 

Esmalt seavad nad selgeid eesmärke ja ootuseid. Tiim teab, kuhu ta liigub, mida ja millal nad teevad ning milline on oodatud tulemus. Projekti käigus kohtuvad juhid oma tiimiga regulaarselt veendumaks, et kõik on õigel teel. Nad on suhtlemises tiimiliikmetega proaktiivsed, viies regulaarselt läbi tiimi- ja projektikoosolekuid ning 1:1 vestluseid. 

Hea juht ei istu ja ei oota passiivselt, et äkki tema tiimiliige tuleb talle mõnest väljakutsest või probleemist rääkima. Nad kohtuvad oma inimestega regulaarselt ning saavad murekohtadest teada enne, kui need kasvavad suuremaks probleemiks. 

Nad teenivad välja usalduse ja usaldavad ka ise. Tiimide juhtimine tähendab tänapäeval palju enam pidevat suhtlemist ning see nõuab juhilt mõjusust ning head suhtekapitali. Me oleme sisenenud usaldusjuhtimise ajastusse, mille järgi ettevõtted, inimesed, tooted ja teenused eristuvad selle järgi, "kuidas" nad käituvad, mitte ainult selle järgi, mida nad teevad. 

Traditsioonilist ärijuhtimist on iseloomustanud kinnisus, valikulisus ja kontroll. Paraku oleme me ühiskonnana astunud läbipaistvasse maailma, kus inimesed on omavahel väga tihedas suhtluses. Nooremad põlvkonnad ei usalda juhte, kes käituvad ühtemoodi isiklikus elus ja teistmoodi töö- või ärikeskkonnas. 

Oskavad tuua tööpäevadesse huumorit. Hea huumoriga juhi tiimis on töötajate motivatsioon 27% kõrgem. Nende juhtide tiimides on suurem sidusus ja tiimiliikmed on loovamad.  

Teavad, mis tema tiimiliikmeid motiveerib. Selleks, et oma tiimi potentsiaali maksimaalselt ära kasutada, peab juht teadma, mis motiveerib ja inspireerib iga tema meeskonnaliiget. Motivatsioonitegurid on väga erinevad, ühte inimest motiveerib areng, teist tulemused, kolmandat koostöö ja neljandat rahaline preemia. Ükski motivaator pole hea ega halb, vaid on just kindlale tiimiliikimele oluline. 

Kiidavad oma töötajaid ja kolleege. Head juhid oskavad märgata, kui tööülesanded on tehtud hästi. Eriti head juhid ei võta au teiste tehtud töö eest endale. Kiitus on tõhusam, kui juht oskab välja tuua, mis sai konkreetse töö juures hästi tehtud või kuidas tegevused teisi kolleege aitasid.

Juhi roll täna on kasvatada eksperte, keda ta usaldab ja kes suudavad ise oma tööd teha ja otsuseid vastu võtta. Juhi rolliks on leida tasakaalu: innustada oma inimesi, andma neile võimaluse eksida, samas tagama, et inimesed kasvaksid läbi kogemuste ning ettevõtte tasandil ja tiimides kokkulepitud tulemused saaksid koju toodud. 

Kui me vaatame ka statistikat, mis näitab, et 75% juhtidest arvab, et nad on väga head juhid, kuid vaid 25% töötajatest arvab seda oma juhtide kohta. Mis näitab, et juhtimise vallas on meil arengut veel küllaga. Seega sõnades ühtemoodi ja tegudes teistmoodi käitumine, manipuleerimine, käskimine, inimeste mitte hindamine, ei tööta enam kuidagi. Kaasaegne juhtimine tähendab inimeste võimustamist ning töötajate tahet järgida oma liidrit.

Kokkuvõte

Autokraatlik juhtimine ei ole kadunud sellepärast, et “keegi ei viitsi tööd teha”, vaid sellepärast, et tänapäeva töö eeldab mõtlemist, koostööd ja iseseisvat vastutust. Kui juht juhib käsu ja kontrolliga, liigub vastutus tema kätte ning tiimi motivatsioon ja loovus vähenevad. Kaasaegne juhtimine tähendab selgust, usaldust ja inimeste võimestamist – nii sünnivad tugevamad tulemused ja tervem töökultuur.

Praktiline järgmine samm (juba sel nädalal)

Vali üks kohtumine (tiimikoosolek või 1:1) ja tee üks väike muutus:

1. Ütle alguses selgelt: “Siin on eesmärk ja oodatud tulemus.”

2. Küsi enne juhendamist: “Mis on sinu lahendus ja mis on kaks varianti?”

3. Lõpeta kokkuvõttega: “Mis on järgmine samm, kes vastutab ja mis ajaks?”

See on lihtne rutiin, mis vähendab mikromanageerimist ja kasvatab vastutust.

KKK

Mis on autokraatlik juhtimine?

Juhtimisstiil, kus juht teeb otsused ise, ütleb ette, kuidas töö käib, kontrollib tihedalt ning eeldab allumist. Tiimil on vähe autonoomiat ja otsustusruumi.

Kas autokraatia ei anna üldse tulemusi?

Annab küll, eriti lühiajaliselt või kriisiolukorras. Probleem on hinnas: motivatsioon, loovus ja usaldus saavad sageli pihta ning inimesed ei kasva iseseisvaks.

Miks “käsk demotiveerib”?

Sest otsustusõigus ja vastutus liiguvad töötajalt juhile. Kui inimene ei saa kaasa mõelda ega valida, väheneb sisemine motivatsioon ja ta teeb pigem miinimumi.

Millal on direktiivne juhtimine vajalik?

Kriisis, turvariski korral, seaduslikes teemades või väga selge tähtajaga olukorras, kus on vaja kiiret otsust. Ka siis on hea pärast olukorra rahunemist minna tagasi võimestava juhtimise juurde.

Mida teevad tugevad liidrid teisiti?

Nad loovad selguse (eesmärgid ja ootused), suhtlevad regulaarselt, ehitavad usaldust, märkavad ja tunnustavad, ning teavad, mis nende inimesi motiveerib. Nad ei oota, et probleem “ise üles ujub”.

Kuidas alustada muutust, kui tiimis on harjutud käsuga?

Alusta väikeste sammudega: vähenda etteütlemist ühes valdkonnas, küsi rohkem küsimusi, lepi kokku selged ootused ja mõõdikud ning anna inimestele otsustusruumi. Kui tiim näeb, et uus lähenemine on päriselt turvaline, hakkab see tööle.