Kesiseid juhtimispraktikaid viljelevalt juhilt on tihtipeale enam õppida

Miks halvad juhid õpetavad mõnikord kõige rohkem

Halbu juhtimispraktikaid on valus kogeda, kuid need jätavad selge jälje ja õpetavad seetõttu sageli kiiremini kui “normaalselt toimiv” juhtimine. Kui juht kohtleb inimesi halvasti, reageerib keha ja meel kohe: tekib stress, motivatsioon langeb ja usaldus mureneb. Selles postituses toon välja, millised käitumismustrid kõige sagedamini inimesi demotiveerivad (etteütlemine, manipuleerimine, ebasiirus, ebavõrdne kohtlemine) ning mida juht saab päriselt teha, et kasvatada usaldust, hoida fookust ja tuua inimestest välja parim.

Põhipunktid

• Negatiivne juhtimiskogemus jääb meelde ja võib aidata meil hiljem paremini juhtida.

• Viga ei ole katastroof, kui juht suudab õppida, kuulata tagasisidet ja vajadusel siiralt vabandada.

• Etteütlemine vähendab motivatsiooni ja viib vastutuse juhile. Küsimine kasvatab iseseisvust ja vastutust.

• Manipuleerimine ja ebasiirus tapavad usalduse kiiremini kui ükski “vale otsus”.

• Ebavõrdne koormus ja ebaõiglane kohtlemine vähendavad tiimi pingutust pikas plaanis.

• Kaasaegne juhtimine eeldab fookust - kõigi vajaduste korraga rahuldamine killustab ja kurnab.

Tuleb tõdeda, et halbu juhtimispraktikaid viljelevatelt juhtidelt on tihitipeale kergem ja enam õppida kui juhtidelt, kes on väga head ja tugevad. Omaette küsimus on, et kuivõrd pikalt saavad veel kesiseid juhtimispraktikaid viljelevad juhid oma ametipostidel olla, sest peale kasvavad põlvkonnad on minetanud meie esiisade võltsviisakuse kannatada halba kohtlemist. 

Nendel õppekohtadel on ka psühholoogiliselt lihtsalt selgitatavad tagamaad. Kui meid koheldakse hästi, võib see tunduda loomuliku ja elementaarsena ning me ei oskagi sellele nii suurt tähelepanu pöörata ja seda niivõrd hinnata. Samuti ei ole me sel juhul nii kergesti valmis analüüsima, mida see juht täpsemalt teeb, sest töö saab tehtud, kõik sujub ning inimesed tunnevad ennast hästi. 

Kuid, kui meid koheldakse halvasti, tajume seda koheselt. Esimesena hakkab häirekella lööma meie mõistuse tasand, sest meie heaolu on ohus. Kui halvasti kohtlemine jääb püsima pikema aja vältel, annab sellest peagi teada meie mentaalne seisund ning seejärel ka füüsiline keha, esmalt stressi ilmingutena kuni unehäirete ja raskematel juhtudel kuni mõne füüsilise haiguse või depressioonini välja. 

Eksime me kõik, oluline on vigadest õppida

Kui nüüd veelgi ausam olla, siis me kõik ju tegelikult teeme vigasid. Oleme inimesed ja eksimine on inimlik. Küsimus on pigem selles, kas juht tahab ja on võimeline tehtud vigadest õppima. Vajadusel ka oma halva käitumise eest vabandama. Võib ka juhtuda, et juht ei ole oma käitumisest teadlik ning siinkohal on äärmiselt oluline, et juht on valmis oma inimestelt ja kolleegidelt ausat tagasisidet vastu võtma. Nii mõnedki juhid selleks valmis ei ole ja nende tõrksust muutuste vastu ilmestavad üldistused „Inimesed ei muutu“ või ütlused „Me ei käi siin tööl selleks, et hästi läbi saada“. 

Kui juht aga tajub, et tegi vea, on teema ülestõstmisel äärmiselt oluline siirus. Kui juht vabandab pealiskaudselt ja inimene tunneb, et ta ei mõtle seda päriselt, on see maha visatud vabandus. Sama kehtib ka kiitmise kohta. Hinnalt kalli juhtimiskoolituse läbinud bossid õpivad selgeks, et oma inimesi tuleb kiita ning ehk teevad koguni oma kalendrisse märke – iga päev üks kiitus. Või lisavad ettekandesse kohustusliku slaidi, kus toovad välja – olete teinud head tööd. Tuleb aga arvestada, et kohe kui inimesed tunnevad, et vabandus või kiitus ei olnud siiras ja ei tulnud südamest, vaid hoopis formaalsuse pärast, võiks see samahästi ka olemata olla. See, mida öeldi on tihtipeale vähem oluline, kui see, kuidas seda öeldi ja kuidas seda tajuti. 

Etteütlemine vähendab töömotivatsiooni kordades

Neuroteaduse uuringud näitavad, et käsk demotiveerib inimest ning tema motivatsioon ülesanne lõpuni viia väheneb mitmekordselt. Olles ise otsustaja rollis on inimesed mitu korda enam motiveeritud tööülesandeid lõpuni viima. Kui siia veel lisada, et vastutus töö tulemuse eest läheb käsu andjale, mõistame, kuidas taolist juhtimisviisi kasutades devalveerime inimeste töötahet.   

Etteütlejast juhi roll peab kaduma, sest mis mõte on juhil tööle võtta inimesi, kellest ta teab ja oskab palju enam. Sel juhul võikski ta tõepoolest kogu töö ise ära teha. Palgata tasub ikkagi ainult neid, kes oma töölõigus on juhist kordades tugevamad eksperdid. 

Mida juht saab siin teha on hakata harjutama etteütlemise asemel küsimist. Iga algus on raske, kuid tulemused on muljetavaldavad. Küsimist saab alustada lihtsal viisil: „Mida Sina selles olukorras teeksid?“, „Milliseid lahendusi Sina siin näed?“, „Mis mõtted Sinul on selle teema osas?“. 

Uskuge mind, inimestel on alati mõtteid. Juhtimis-coachingu raamatud ütlevad veendunult, kui usume, et inimene ei suuda ise lahendust välja mõelda, alavääristame teda. Kindel tõde on see, et kui mõistus suudab välja mõelda probleemi, on ta võimeline välja mõtlema ka lahenduse. 

Manipuleerimine tapab motivatsiooni 

Käitumismustritest, mida juhil tuleks järgmisena vältida on inimestega manipuleerimine ja ebasiirus. Väljenduda võib see juhi käitumises töötajat veenda, et tööülesanne, mida on vaja ära teha, kuulub just tema valdkonna alla. Kuigi töötaja saab suurepäraselt aru, et see ülesanne on tema valdkonna pärusmaast tegelikult valgusaastate kaugusel. 

Samas on tihtipeale nii, et need on just need juhid, kelle osas töötaja teab, et neile ei saa otse öelda: „Kuule, sa üritad siin minuga praegu manipuleerida. Räägi, mis päriselt toimub .“ Miks ei saa sellistel juhtudel ausalt rääkida on see, et aususele järgneb karistus. Juht hakkab seda töötajat eirama või teistest halvemini kohtlema. Halvematel juhtudel võib see viia koondamise või valdamiseni. 

Mida juht saaks manipuleerimise asemel teha, on olla aus. Tuua lauale, et mul on selline tööülesanne, mis on vaja ära teha ning mul ei ole seda hetkel kellelegi suunata. Vajaksin siin väga sinu tuge ning kas sa saad mind selles osas aidata. Kui sul on inimestega oma tiimis vähegi hea suhe, leiad alati inimese, kes on valmis sind kui juhti, ükskõik millise tööülesande täitmisel aitama. 

See on ka hea peegeldus kui juhile, sest kui küsimusele: „Kes mind siin selle tööülesandega aidata soovib?“, järgneb vaikus, tuleb endale peeglis otsa vaadata. Ehk ei ole sa piisavalt oma inimesi toetanud ja aidanud neil oma töös hästi õnnestuda. Mõjus juht leiab alati tiimist inimesed, kes teda aidata soovivad.   

Inimesed ootavad võrdset kohtlemist 

Neljas suurem teema, mis on inimeste jaoks äärmiselt oluline on võrdne kohtlemine. Kui juhid ilma arusaamata, kui suur on ühe või teise töötaja reaalne koormus, hakkavad omatahtsi ülesandeid juurde lisama. 

Kõik me teame ka seda kurikuulsat ütlust, kes teeb see jõuab. Seega võidakse hakata nende inimeste töölauale, kes enam jõuavad, üha rohkem tööülesandeid kuhjama. Kõik see käib enamasti koos lihtsa argumendiga, et ega see uus tööülesanne võtagi enam aega, kui mõned tunnid nädalas. Nii võib neid mõne tunniseid nädala ülesandeid läbi aja juurde tulla veel ja veel ja veel. Ikka sama argumendiga, et see võtab ju kõigest paar tundi nädalas. Kokkuvõttes tähendab see tubli inimese üle koormamist ning kui töö kvaliteet langeb või ei jõua see inimene mõnda neist järjepidevalt lisandunud „paari tunnistest“ tööülesannetest ära teha, tabab teda suure tõenäosusega juhi ja kolleegide poolt mitte tänu, vaid hoopis etteheited. Kuidas sa ikkagi nüüd ei jõua või kuidas see kvaliteet nüüd nii kehva on? 

Või on vastupidiselt osakonnas inimene, kes eriti midagi ei tee. Käib küll tööl, kuid ette võtab vähe. Ka selline olukord tekitab teistes tiimiliikmetes ebavõrdsuse tunde ning kõigi motivatsioon enam pingutada pikas perspektiivis väheneb. 

Mida juht nendes olukordades saab teha, on seada kriteeriumid, mille järgi saab adekvaatselt töötajate töökoormust hinnata. Alustades kõikide tööülesannete kaardistamisest ning lõpetades läbi vaatamisega, kui palju iga tööülesanne aega võtab. Taoline analüüs saab anda selge pildi, kuhu tööde lisamisega lõpuks välja on jõutud ning kui suureks on koormused reaalses elus kasvanud. Selle analüüsi põhjal saab kokku leppida vastastikused ootused, mis siis ikkagi kogu sellest mahust tuleb ehk on must to be ära teha ning millised tööülesannetest võivad jääda tegemisele hetkes, kui aega jääb üle ning millised on need, mida tegemisest võib üleüldsegi loobuda. Koormuste kaardistamisel võib juht jõuda ka tõdemuseni, et valitud inimene ei sobigi antud töökohale, sest pole võimeline ettevõttele vajalikus tempos tööülesandeid täitma.  

Mööda külgi ei jookse maha ka inimeste kuulamine. Siinkohal pean ma silmas päriselt kuulamist, kus ei hakata kohe töötajat ümber veenma, justkui juht teaks ise paremini, milliseks töötaja koormused on tänaseks kasvanud. Samuti tasub endalt kui juhilt aeg-ajalt küsida, kohtlen ma enda inimesi võrdselt ning kas nõuan ma kõigilt samaväärsete koormuste ja mahtude täitmist.  

Juhi ja juhtimis-coachina töötades on hämmastav, kui palju kohtab seda, kuidas tippjuhid räägivad strateegiliste fookuste seadmise olulisusest ning kuivõrd palju tuleb ette teemades killustamist. Fookustele keskendumisest kiputakse kukkuma äärmusess „püüame kõigi vajadused rahuldada ja kõigile meelejärgi olla“. Samas ettevõtted, kes suudavad strateegia paika panna ning fookustes püsida, saavutavad imelisi arenguhüppeid. Samuti tagavad ka selle, et nende inimesed on füüsiliselt ja vaimselt heas tasakaalus. 

Kogetust saame igal juhul õppida

Samas, ükskõik kui ebameeldivalt me kindlas hetkes, neid kesiseid juhtimisviise ka tajume, saame mingil hetkel tagasi vaadates olla äärmiselt tänulikud, saadud õppekohtade eest. Sest see koht, kus meid ei koheldud hästi, jääb meile pikaks ajaks meelde. Seega peame paratamatult oma inimese teekonda käies tõdema, et negatiivsed kogemused õpetavad meid mingitel hetkedel palju enam kui positiivsed. Kui me suudame juhina veel ka teiste tehtud vigadest õppida, mitte halba eeskuju jäljendada, oleme kellegi teise toel saanud teha suure arenguhüppe.

Viimase kümne aastaga on toimunud meie ümber ja töökeskkonnas väga suured muutused ning üks suurtest muutustest on see, mida inimesed oma töölt ootavad. Inimesed tahavad, et nende tööl oleks oluline, et see jätaks jälje ning nad saaksid tööl olla nemad ise. Selleks, et seda inimestele pakkuda, tuleb kesiseid juhtimisviisid seljataha jätta ning kasvada oma inimesi toetavaks liidriks. Juht on selleks, et mitte ette öelda, vaid selleks, et tuua välja oma inimeste tõeline potentsiaal. Luua visioon. Liita inimesi ja tiime. Usaldada inimesed oma tööd tegema.

Inimene on ja jääb alati tervikuks. Töökeskkonnas peame alati arvestama sellega, et inimene ei ole vaid see, mida ta saavutada ja muuta tahab, vaid tervik. Seega ei saa ühtegi teemat isoleerida inimesest. Ükskõik kui lai või kitsas on teema, mõjutab see kogu inimest. Psühholoogiliselt turvalise töökeskkonna loomine saabki alguse just inimese kui terviku aktsepteerimisest. 

Üks viis tiimina kasvada on meeskonnacoachingud, mis aitavad igal inimesel personaalselt iseendast ja üheskoos ka tiimi dünaamikast paremini aru saada. Kui inimesed õpivad üksteist enam tööalaselt ja inimlikest aspektidest lähtuvalt tundma ning vaatavad erapooletus keskkonnas üle, mida, miks ja kuidas nad koos teevad, hakkab tiimitöö kordades paremini sujuma. Eneseteadlikkuse ja tiimidünaamika kasv ning hoiakute ja käitumisharjumuste muutumine aitavad omakorda meeskonnal üheskoos soovitud tulemusi saavutada.

Kokkuvõte

Halb juhtimiskogemus võib olla ebameeldiv, kuid see annab meile väga selge õppetunni: inimesed ei unusta, kuidas nendega käituti. Kui juht on ebasiiras, manipuleerib, ütleb ette või kohtleb inimesi ebaõiglaselt, tekib kiiresti stress, usaldus kaob ja motivatsioon väheneb. Hea juhtimine algab valmisolekust õppida, kuulata ja võtta vastutus oma käitumise eest ning luua keskkond, kus inimene saab olla tervik, mitte ainult “tulemust tootev roll”.

Praktiline järgmine samm (töötab kohe)

Kui järgmine kord tekib kiusatus öelda ette, proovi enne küsida üks küsimus:
“Mis on sinu lahendus ja mis on kaks varianti, mida sa kaalud?”

Ja kui oled eksinud, tee see lihtsaks:
“Mul läks siin valesti. Vabandust. Räägime, kuidas me selle parandame.”

Need kaks harjumust kasvatavad usaldust kiiremini kui ükski “juhtimistehnika”.

KKK

Kas halb juhtimine tähendab alati “halba inimest”?

Mitte alati. Tihti on see oskuste puudus, stress või vanad mustrid. Kuid mõju tiimile on päris ja seetõttu peab juht oma käitumise eest vastutuse võtma.

Mis vahe on siiral vabandusel ja “formaalsusel”?

Siiras vabandus on konkreetne (“mis läks valesti”), võtab vastutuse (“mina tegin”) ja pakub parandust (“mis on järgmine samm”). Formaalsus kõlab nagu kohustus ja ei muuda käitumist.

Miks etteütlemine demotiveerib?

Sest inimene kaotab otsustusruumi ja vastutuse. Kui otsused teeb juht, tekib passiivsus ja lõpuks peab juht ise kõike “ära tegema”.

Kuidas juht saab harjutada etteütlemise asemel küsimist?

Alusta lihtsate küsimustega:

• “Mis on sinu mõtted?”

• “Mis variandid sul on?”

• “Mis on sinu soovitus ja miks?”

Kuidas manipuleerimist tiimis ära tunda?

Inimesed saavad ülesande, mis “justkui” kuulub nende rolli, kuigi tegelikult ei kuulu. Tekib tunne, et ei saa ausalt öelda “ei”, sest aususele järgneb karistus (eiramine, halvustamine, surve).

Mida teha, kui tiimis on ebavõrdne koormus?

Kaardista tööülesanded ja ajakulu, lepi kokku prioriteedid ning otsusta, mis on must do ja mis võib jääda tegemata. Võrdne kohtlemine ei tähenda “kõik teevad sama”, vaid “koormus ja ootused on õiglaselt jaotatud”.

Miks fookus kipub kaduma?

Sest tahetakse korraga kõiki rahuldada. Tulemus on killustatus, väsimus ja arengu pidurdumine. Selged prioriteedid hoiavad nii tulemuse kui inimeste tasakaalu.